参加对象：
研发总经理/副总、总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、运营管理人员、研发骨干、跨部门负责人（市场/采购/制造）等。

培训收益：
1、理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
2、通过系统的学习项目管理和多项目管理，培养项目经理，提升项目团队的项目管理能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控。
3、通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
4、了解研发多项目管理的特征，掌握多项目规划和开发管理的先进方法。掌握解决资源冲突的的有效办法。
5、培养项目经理和项目成员的计划意识、量化管理意识等。
6、掌握如何解决产品开发项目时间紧、压力大的问题？
7、理解如何给项目经理授权？培养项目经理掌握领导项目团队、激发项目成员积极性，以及与客户、上级领导、项目成员和职能部门经理沟通的技巧。
8、培养项目经理掌握应对项目过程中的目标变更、需求变更等各种变化的办法。

主要内容：
1、研发多项目管理
1.1项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域
1.2研发项目管理的特点？
1.3研发多项目管理的概念：系列产品多型号并行研发、项目群管理
1.4研发多项目管理面临的重大挑战
1.5研发多项目管理的成功做法
2、研发多项目规划
2.1系列化产品规划：同系列多个产品统一规划、统一平台、统一开发
2.2从客户/市场需求开始进行规划
2.3分析客户可变需求和稳定需求
2.4通过产品结构/架构的分解和分析，形成同系列产品共用的架构
2.5进行同系列产品的共享分析和可变需求的适应性分析
2.6规划同系列产品的架构设计和优化
2.7规划同系列产品研发优先级和路线图
2.8演练：系列化产品规划分析
3、研发多项目立项与项目启动
3.1项目组合立项与启动：确定项目立项先后次序、确定各项目目标、资源规划、准备项目环境、下达项目任务书
3.2系列产品中基本型产品开发项目的目标：质量、时间、成本和范围
3.3系列产品中后续派生型产品开发项目目标
3.4项目目标的平衡：在质量、时间、成本和市场需求之间平衡。
3.5项目目标平衡是市场与技术相结合的过程
3.6项目前期进行充分的需求分析，避免项目目标不清、频繁变更项目范围等不利影响
3.7演练：如何确定项目目标并与相关干系人达成一致？
3.8多项目人力资源调配
3.9多项目里程碑计划设定
3.10演练：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？
4、研发多项目团队组织构成和管理
4.1多项目产品开发团队构成及其在公司组织结构中的位置：
4.2多项目产品开发团队与产品线团队之间的关系
4.3如何有效运作项目组合产品开发团队？
4.4多项目产品开发团队运作中常见的冲突
4.5多项目产品开发团队的内外部沟通途径和沟通技巧
4.6多项目经理如何处理冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？
4.7演练：解决资源冲突及跨部门资源沟通与协调
4.8如何激励多项目团队成员？
4.9演练：在项目陷入困境时如何激励项目团队？
5、多项目计划制定
5.1多项目产品开发计划制定过程及参与人员
5.2产品开发多项目计划的主要载体项目组合计划书
5.3系列产品中基本型产品开发项目与后续派生型产品开发项目之间的进度关系
5.4确定基本型产品开发项目与后续派生型产品开发项目之间的时间衔接
5.5各项目分层次里程碑点设置
5.6演练：如何设置多项目里程碑点？
5.7多项目风险分析与风险管理计划
5.8产品开发多项目进度计划的分级： 1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划 ......
5.9演练：多项目计划优化分析？
6、多项目计划控制过程
6.1多项目计划的分层实施与分层控制
6.2控制过程会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
6.3如何通过里程碑管理给项目成员进行压力与动力管理？
6.4项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告等
6.5项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会
6.6控制手段：多项目问题管理
6.7控制手段：技术评审早期控制的重要手段
6.8控制手段：多项目变更管理
6.9其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制
6.10演练：如何控制多项目进度？